处理表现不达标的成员

处理低绩效是 Lead 最不愿意面对、但最不能回避的工作。拖着不处理，对团队公平，对这位成员也不公平——他可能根本不知道自己的问题有多严重。

低绩效的两种根源

在采取行动之前，先诊断原因：

处理低绩效的步骤

Step 1：直接对话（不要暗示）

很多 Lead 对低绩效成员只说暗示性的话，期待成员"自己领悟"。这几乎不起作用。

要做的：

"我想直接和你说一件事。过去 [时间段]，我观察到 [具体行为/结果]，这和我对这个岗位的期望有差距。我希望我们能直接谈谈这个问题。"

说清楚： 1. 具体哪些方面没有达到期望（用事实，不用判断） 2. 期望是什么 3. 你愿意提供什么支持

Step 2：给清晰的改进目标和时间线

不能只说"要改进"，需要说清楚"改进到什么程度，在多长时间内"：

改进目标：[具体可量化的标准]
时间线：[X 周内达到]
支持：[你会提供什么]
检查点：[我们每 X 天/周对齐一次]
如果没有改进：[结果是什么]

Step 3：记录对话（书面）

每次关于绩效的重要对话后，发一封简短的邮件或消息总结：

"总结一下我们今天的对话：[改进目标]，[时间线]，[下次检查点]。如果有任何理解不同，请告诉我。"

这不是为了"留证据"，而是确保双方理解一致，避免后续争议。

Step 4：持续跟踪，不是观望

在改进期间，增加 1-on-1 频率（从每周到每两天），给持续反馈，让成员知道进展如何。

真实场景：一次低绩效对话的全过程

情况：成员小张加入团队 6 个月，每次交付物质量参差不齐，上周交了一份需要大幅返工的报告，已是第三次类似情况。

Lead 的内部准备： - 事实清单：具体指出三次返工的任务、返工的具体内容（不是"质量差"，而是"逻辑结构缺失，数据来源未注明，结论无依据"） - 根因假设：能力不足（不清楚什么是好报告）还是意愿不足（不认真）？目前倾向能力问题

第一次对话（直接说清楚）：

"小张，我想和你直接说一件事。你提交的这份报告，和之前两次类似，主要问题是：结论没有数据支撑，来源没有注明。这和我对这个岗位的期望有差距。我想先听你说说，你自己觉得这份报告哪里可以做得更好？"

（小张回应后，Lead 发现问题是她不知道"好报告"的具体标准）

跟进行动： 1. Lead 拿出一份优质报告作为参考，解释"好"的具体标准 2. 约定下一份报告提交前先看草稿 3. 会后发邮件确认：期望标准 + 时间节点

结果：两个月后，小张报告质量明显提升，不再需要大幅返工。

关键洞察：这是能力问题，不是意愿问题——早期诊断正确，避免了不必要的 PIP 流程，也保住了一个有潜力的员工。

PIP（绩效改善计划）

PIP（Performance Improvement Plan）是正式的书面改进计划，通常在非正式对话没有效果后启动。

什么时候用 PIP： - 已经给了明确反馈，但 2–4 周后没有改变 - 问题严重影响团队或业务 - 你或 HR 认为需要正式记录

PIP 的基本要素： - 具体问题描述（事实，不是评判） - 改进目标（SMART：具体、可衡量、可实现、相关、有时限） - 支持资源 - 检查频率 - 如果未达标的后果

重要：在启动 PIP 之前，咨询 HR。不同公司有不同流程和法律要求。

当一切努力之后还是没有改变

有时候，最有爱的决定是帮助成员离开。

在做这个决定之前，问自己： 1. 我给了清晰的期望和反馈吗？ 2. 我提供了足够的支持和资源吗？ 3. 这个成员在其他环境或岗位是否可能成功？ 4. 继续保留他，对团队其他人公平吗？

处理离职：要有尊严。对话要私下进行，过程要专业，给予应有的支持和过渡时间。

本章执行清单

• [ ] 是否有成员的表现你一直没有直接说？下周安排一次直接对话
• [ ] 检查你的反馈是否足够具体（是否用了事实而不是判断）
• [ ] 如果有成员需要改进，写出具体的改进目标和时间线

下一节：绩效评估：公平又有建设性——如何写评语，如何做绩效评估对话，让成员感到公正而非突袭。